现代企业制度的建立，让“职业经理人”这个词成了一个大众熟知的名次。硅谷天价工资的新闻，又让“职业经理人”这个名次成为了一种神秘的财富象征。

但是，却鲜少有人真正知道，什么是“职业经理人”、“职业经理人”的职业生涯在做什么、“职业经理人”是怎么样炼成的......

(资料图片)

建立个人管理理念

对于职业经理人而言，个人管理理念的建立是第一步，这个里面包含了个人对管理工作的本质、任务、权责等的理解，对自身价值 观和人性的看法，再结合当前所服务企业的实际情况(包括价值观、文化、使命、原则、规矩等)， 形成的对管理活动的看法和做法。

在这之中，就包括了一套个人认为“正确”的待 人处世的原则和逻辑，用来帮助决策，决定有所为有所不为，是职业经理人言行的指南(见下图)。

能量来源(Source of Power) 分类

对于职业经理人而言，“能量”不是指经理人的生理或身体的能量，而是指他动员团队、驱动业务时所需要的 自信和能量。

一个优秀的经理人总是能够表现出对自己专业的自信，在其背后一定有一个能量的来源，能 支撑起经理人这个角色;而这个自信和能量的来源，也一定和自己相信的管理理念密不可分。管理理念越是扎实清晰，经理人的自信心也越发强大！

经理人的能量来源区分为了以下四种：

1）以权服人

这是传统概念中经理人最基本的能量来源，但凡提起管理的时候最容易联想到的就是岗 位的权力。事实上每一个管理岗位确实都被赋予相应的权力，用来帮助经理人更好地完成工作，不过这些权力只能用在岗位之上，而且与责任匹配不多不少。

当然，经理人的级别越高，他的岗位权力会越大，但是这种权力的特点更多是用来限制员工(和别的部门)，确保他们不会“越轨”或依从经理人的想法行事，而不能够发挥员工最大的能动性。在极端情况下，使用权力有时候会出现矫枉过正，甚至是以权谋私的情形，对经理人的理念是一种考验。

2）以恩服人

有些经理人喜欢以奖励的方式去吸引员工，赢取他们的信任和跟从。固然现代企业十分 重视对员工的激励，为此提供了包括和绩效捆绑的薪资奖金(和销售提成)及事业升迁 等在内的相应措施，去达到“以恩服人”的效果。这种方法有一个不足之处，那便是只对自己的员工有效，很难用在别的团队身上。

3）以理服人

“理”是道理的意思，要以道理让别人信服，取决于说道理的人是否有权威性，道理是 否有逻辑信服力。

在企业管理中，道理来自于几个方面，包括职能专业的知识、企业的 原则与规矩，还有通用的商业管理原则的运用，这些道理必须通过一套合理的逻辑呈 现在人前，因此要“以理服人”的经理人除了需要具备以上的所有能力之外，还要学 会如何沟通和表达，才能够建立其权威性。

4）以德服人

在中国的文化中，“德”代表高尚的品质和行为。在管理中，“以德服人”就是以个人优 良的待人处事方法赢得别人的尊重，经理人以身作则——“我都这样做了，难道你们不 应该服从”，尝试得到员工的认同和效法。

这些个人品行在员工和同事眼中通常属于高标准，不是一般人能做到或者持之以恒的(比如长期专注于某些困难任务，又或者坚持 某些企业认为重要的事情)。“以德服人”超越部门界限，也超越岗位所赋予的权力，因它的本质而得到别人的支持和信服。

管理风格(Managerial Style) 分类

经理人的理念，会通过他自身的言行呈现在别人面前，这些言行被工作上有接触的人看在眼 里，形成经理人在他们眼里的形象——管理风格。

然而，管理风格不应该是经理人“无心插柳”的结果，经理人应该清楚地认识自己的管理风格。换句话说，管理风格也需要被管理。

经理人的管理风格进行了分类：

1） 强制型(Coercive)

在危机和紧急情况发生时(比如在火灾或交通意外现场)，不服从可能带来巨大的后果， 这时候强制性的风格可以迅速控制或扭转局面，前提是经理人对当时的情况有相对充分的掌握。此外，当经理人在处理相对短期、简单(常态)的任务或在管理表现不佳的员工时，这种风格也能够更快速地获得员工的注意力，从而达到他的要求。

但是如果经理人面对的是资深或自我驱动能力强的员工，又或者要完成的任务相对复杂， 一些员工很可能会表面上服从或消极抵制，容易因此产生敌对情绪。因此强制型的风 格不适用于需要员工长期合作的环境，毕竟很少人能够在一个高压而“冷酷无情”的 环境下“生存”很久。

2）权威型(Authoritative)

权威型的经理人会听取员工的意见，但是会主动以自身的知识和前瞻观念，为员工分析 / 指明方向和策略，向对方说明按照自己的方向行事对个人和部门的好处。权威型的经理 人通常有远大目标和高标准，不拘泥于具体的行动计划，可由员工根据自身理解制订计 划，但是在过程中随时会提供反馈。

在员工眼里，权威型经理人拥有他们不具备的知识和权力。当新员工入职时，又或者当企业在变革时，权威型的经理人会以他的“专家”形象出现，为员工指明新的方向和做事标准，为成功奠定良好的基础。

3）领跑型(Pacesetting)

领跑型的经理人大多有高标准的要求，以及不服输和追求卓越的精神。为了完成任务，他们喜欢身先士卒，以身作则去证明策略的正确性和任务的可行性。

他们对员工低水平的表现没有多少耐性，在对员工能力产生怀疑时会毫不犹豫地将任务接手过来，而在任务紧急时又会以具体的指令试图改变事态发展。领跑型经理人专注于高效完成任务，对帮助员工发展和部门间协调的人事工作并不热衷。

如果员工本身对工作比较熟悉，个人能力和自我驱动力较强的话，会喜欢在领跑型经理人身边工作，因为他们会得到更多的自由度和很少的干预，而经理人也会在“示范”之 后很快得到员工的响应。这样的风格特别适合用在管理“专业”人员上，尤其当团队需要立竿见影般的任务结果时。

4）辅导型(Coaching)

辅导型的经理人重视员工的长期发展，鼓励员工建立自己的发展目标和计划，会帮助 员工分析自身的优缺点，指出问题并建议如何改进，通过与员工持续的沟通和反馈去 提升员工的表现。在这个过程中经理人扮演教练的角色，和员工建立互动关系，“手把 手”为员工提供帮助，但更多是从原理和道理的角度出发，让员工充分思考和领悟。

辅导型风格对经理人的施教能力要求特别高，除了对员工工作要十分了解外，经理人还要 处处为员工打气，甚至在员工短期表现不佳时，为了能长期提升，被迫做出(绩效方面)取舍和平衡。

5） 民主型(Democratic)

民主型风格的经理人相信员工(在有关的任务上)有足够的能力制订有效的计划和决策(甚至比经理人自己制订的更适合)，会安排员工在讨论中充分表达意见后才达成决定。由于是共识，决定属于共同责任，经理人反馈也多以鼓励为主，除非在决策过程中已经定义了“罚则”。

成熟的企业和团队经常要面对各种问题，需要部门内外协同合作，共同商量策略和最佳 实践才能克服解决，这时候民主型风格最能发挥它的作用。当民主型的经理人了解到员工的能力和经验足以倚重时，他的角色更多是协调彼此之间的分歧，尽可能让决策在满足目标的同时，也满足团队和员工的自我价值需要。

6）亲和型(Affiliative)

在所有管理风格中，最关心员工身心健康和情绪波动的是亲和型。这种风格的经理人重 视团队之间和谐共处，有时甚于任务的方向、目标、标准和结果。为了避免和员工冲突， 亲和型经理人喜欢使用正面的个人鼓励，(故意或下意识)回避和任务有关的讨论，尤其是对员工表现不良的反馈，往往都是一带而过。

这样的风格对于从事重复性高的工作和成熟富有经验的员工来说，是一个不错的选择。员工一般都能驾驭工作的需要，经理人可以把更多的时间和精力用在协调团队里的不同声音、维持和谐的氛围上。

以上6种种管理风格，有的更注重任务的完成和结果，有的则更关心员工的意见和感受，各有利弊 (见下页图)。

成为自己心中的那个经理人

世间事千百万种，不可能单靠规则百事百灵，也不可以毫无章法每件事都个别处理，经理人需要发展一套适合自己的管理理念和做事方法。

长期主义和工匠精神是职业经理人这个专业必不可少的基本素质。如果你对待工作不认真、 也不喜欢长期专注某个事情，职业经理人这项工作也会让你难受。既然是一辈子的事业，职业经理人便需要对角色有自己的定位和判断，发展出自己的个人管理理念和风格，帮助自己在不同环境与情境中做出最正确的决定和行动！

作者： 张烈生

来源：高分经理人：如何成为专业的管理者